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        選型ERP,企業的準備度夠了嗎(易車軟件——電動車ERP領導者)
         

        選型ERP,企業的準備度夠了嗎(易車軟件——電動車ERP領導者)

        2014-08-26 大潮新日

         

        國人喜歡跟風,好大喜功。

        中國企業當發展到一定的規模,說俗點吧,就是賺了幾個錢,當初跟著老板赤腳打天下的放牛娃有一天也穿上皮鞋了,于是就開始想搞點先進管理,說雅點就是要走國際化發展道路。這個時候又怕被人說成是老土帽,于是就趕潮流先搞點三個字母的英文短語,國際范嘛。“ERP”這個詞看上去還比較酷的,管他懂不懂,先上了再說,反正應該是有用的吧。

        其實這就是很多企業選型ERP的背景!

        不免俗套,高德公司也就從這里開始ERP征途了。

        武漢高德紅外股份有限公司,一個專業制造紅外熱成像儀的高科技民營軍工企業。在十多年的發展歷程中,企業由一個寫字樓的小公司快速成長為光谷地區的明星企業,并于2010年成功上市。

        企業發展抓住了幾個重要的轉型機遇,獨具慧眼的高德領導人在發展民族高科技產業上一直走在前沿。在上市之際,公司領導人同樣也認識到企業的快速發展離不開高效地管理,用勇猛與激情打下了江山,現在要用理性與睿智來穩步擴展江山,于是ERP的故事就此展開……

        豪情出山

        企業從寫字樓的小公司發展而來,當初也分別實施了金算盤的進銷存軟件和金碟財務軟件,至于為什么是兩個軟件,本人也不清楚,歸結為歷史問題吧。總之這樣做的后果是系統之間沒對接,各搞各的,軟件規模也比較小,功能受限制。不過好在當初還算夠用了(其實仍然一直用到現在,還不知道什么時候退休)。

        當企業發展到覺得可以上市了,在做IPO的時候,財務部門意識到這個問題,于是向老板一匯報,說搞ERP吧,老板說,那你們自己選著試試。

        好吧,那就試試!

        財務部門立馬組織隊伍,基本上就是財務的人馬,當然必須得包括本人。這里要簡單介紹一下,本人作為給財務室打醬油的,屬于研發中心,本職工作是軟件開發,但自以為學了個財會專業,又搞過一點點財務軟件工作,就被濫竽充數成了專家了。

        目標明確了——選型ERP

        人員定好了——選型小組

        接下來開始干活了。

        這個時間在——2010年2月

        鎩羽而歸

        怎么選?選個什么樣的?不知道!其實我們連需求都不知道!

        好在各家供應商也是極為客氣,專家顧問都來了,那個熱情勁,你都不好意思拒絕,輪番的演講,口若懸河地吹噓,選型小組的人一下就被打了雞血,突然覺得自己這多年都是白活的,怎么這么先進的管理我們都不知道呢?以至于后來看公司內的誰都覺得老土,誰脫口不會幾個名詞術語都不好意思和人打交道。

        光講沒用啊,要點實際的啊,激情已經起來了,得做事啊,怎么做?還是不知道,反正就只知道要,那就要吧。招標!

        招標沒錯,可問題是標底除了“ERP”三個英文大字之外什么都沒有了——需求不明確。

        招吧,反正不就是買個軟件嘛。

        投吧,反正有錢賺。

        于是第一次ERP招標就如約進行了。

        對著一群不知道自己都在干嘛的評標對象,各個廠商的專家顧問如獲至寶,反正下面也沒人懂,忽悠,大力地忽悠,忽悠到位了,演講到自己都覺得自己很帥了估計也有戲了吧。

        本來有可能在那個時候高德公司的ERP歷史就要被濃墨重彩地書寫上了,這時攪局的來了……

        下一個投標廠商,國內著名的一家有責任心的公司,做了一件有責任心的事情,這件事情改變了整個選型的過程,也讓所有評委的嘴型變成了“O”,當然也有下巴掉到桌子上的…

        既然是投標嘛,當然得報個價吧,這幾件仁兄一來,打開報價檔案袋——空的,拒絕報價。

        你說你不報價你來干嘛?

        人家給你們這些所謂的企業高級管理者上課來了,不拒絕投標但拒絕報價,專門找了一位資深專家來。

        專家語重心長地說道,沒有需求就無法選型,企業管理是學問,企業的發展要有規劃有目標。ERP是很神圣的,涉及到企業信息化發展的命脈。企業信息化是重要的,是企業科學發展的必由之路,云云。

        學習到了,企業要做發展規劃,企業信息化也要做規劃,還學習到了新名字——IT咨詢。

        行了,鬧劇該收場了,自己都不知道要買什么,也不知道將會買到的是什么,還是別買了吧,畢竟賺兩個錢也不容易,還是省省吧。

        還是提一下,本人當時就是職業打醬油的。

        這個時間在——2010年4月

        閉門修煉

        明朝萬歷年間首輔張居正被稱為明朝最杰出的政治家,輔佐萬歷皇帝開創了“萬歷新政”。張居正在上位之前忍辱負重、低調行事、潛心鉆研、蓄勢待發,在經歷徐階、高拱之后終于成就偉業。

        咱沒那大的宏業,也沒那個野心,但學習這種低調學習、伺機而動的精神還是可以的。

        經歷了第一次選型的失敗,本人也不斷地學習,總結經驗,仔細考慮。終于等來也抓住了機會。

        2010年7月,公司終于上市了,上市之后在財務總監的策劃下,老板主持召開了ERP會議,在本人慷慨激昂的演講中,老板當即拍板,成立信息管理部,專職負責企業的信息化建設,并順勢提出企業信息化發展的重要性和規劃的必要性。

        信息管理部成立,本人被研發中心掃地出門,到新崗位走馬上任!

        上任第一件事,制定企業信息化發展的規劃。

        在這件事之前,要先知已知彼。

        知已,要熟悉企業的內部管理,發現企業的管理問題,對企業的發展方向進行掌握。

        實施信息系統首先要發現問題,然后解決問題,最后做到優化企業管理,為管理提供決策支撐的目的。要做到這一點并不難,走訪公司各個部門,調研流程的各個環節,匯總出企業發展的狀況。

        知彼,對信息化進行全面的學習,了解信息化發展趨勢。

        這個也好辦,組織公司各部門人員,不斷參加信息化廠商的宣講會,向專家進行咨詢,向信息化運行成功的企業取經。通過各種活動,猶如開啟了企業信息化的大門,清風將門外的芬芳吹了進來,門內的甘草貪婪地吸收著養分,再次充滿了活力……

        了解了自己的企業,學習了先進的管理,可以考慮做信息化規劃了。業內常規的做法——請一個專業的IT咨詢公司。

        專業的IT咨詢可以在兩個階段進行,一個是在企業信息化剛剛打基礎時,一步到位,按計劃行事。二是在企業信息化基礎實施工作已經完成,通過專業地梳理與整合,使信息化產生出更大、更有價值的效益。

        請了幾家IT咨詢公司來洽談,效果不理想,一是要價比較高,二是很多咨詢公司流于表面,常常無法深入企業內部,用一些通用的咨詢結論改個企業名字予以交付,可用性不高。

        在第一個階段找專業咨詢公司,企業信心不足,由于沒有任何的信息化實施經驗,倉促進行過于龐大的計劃,阻力與風險太大,那么就放在后面去做吧。

        IT咨詢也沒有那么神秘,正規的不行,就摸著石頭過河吧,在戰爭中學習戰爭。好在企業管理者的學習能力不錯,也有前進的魄力,當然還得益于各位專家的不吝賜教,企業結合自身的發展狀況做了一個初步的信息化五年發展規劃。

        這個時間在——2010年12月

        小試牛刀

        規劃出來,在做規劃的過程中也對自身的問題與需求更加清晰了,第一個問題的,從來沒實施過管理信息系統,對實施的管理一無所知,那么就從OA來始吧,因為還有一個更大的問題是,公司除了涉密網絡外,行政辦公連網都沒有。

        接下來事情就是組網,信息化的發展也包括硬件網絡的建設,這里就不敷述了。組網了之后立馬選型實施了OA,實施OA期望達到以下幾個目的:

        第一、解決公司日常辦公流程問題;

        第二、演練企業對管理信息化系統的選型操作辦法;

        第三、鍛煉一批信息化實施團隊;

        第四、試驗企業內對信息化的接納程度;

        第五、提升員工的信息化意識;

        第六、培育企業的信息化工作模式。

        高德公司作為一個民營企業,勝在執行力比較強,員工年輕且接受能力強,以上六個目的很快實現了。為了證實實施的效果,本人和財務總監合謀了一件事,把OA服務器在某一天給關了,然后站在走廊里看各個部門的反映,當聽到全大樓都在喊叫“OA壞了,沒有OA我們怎么工作啊?”,信息部門電話響爆,對視一笑,嘿嘿,效果有了。

        這個時間在——2011年7月

        整軍出擊

        公司屬于項目型研發企業,多批次小批量制造,制造的源頭在研發,因此要解決企業的生產問題,先解決研發,多年的研發項目沉淀沒有一個系統進行管理,于是選型實施PDM成了當務之急。

        按照常規戰術,把研發的領導拖出來學習,參加各種活動,去相關企業考察。好在研發都是高素質的團隊,接受能力更強,當然要求與標準更高,美好地前景看得更遠,當然錢也花得比較好,很快就選型好了——WINDCHILL。

        到了現在,故事的主角又再次登場了——ERP。

        在企業內搞運動,由上自下叫改革,由下自上叫革命。

        ERP的快速立項一部分得益于鬧革命。

        2012年底,公司管理干部的述職報告,從基礎干部到中層甚至部分高層,百分之七十的人都寫了同一個名詞——ERP。幾乎每個人都大書特書ERP的重要性和迫切性,搞得像沒這玩藝企業就沒法繼續運行了似了,于是立項沒有任何的阻力,群眾的共識嘛。這里不得不說下,上下一心,共同為了一個目標,達到如此效果,信息部門做的背后工作可不少。

        這是非常重要的——潛心培養一批有識之士共同鬧革命!

        任何時代的革命先烈用血的經驗教育我們,培養偉大而統一的思想是革命成功的決定性因素。

        好了,正式來談談選型過程。

        第一步,需求調研。信息部門找來幾家熱心快腸的供應商來企業進行調研,當然調研的過程中信息部門的員工都一起深入參與,因為只有自己才更懂自己。通過走訪、問卷、寫報告等各種形式收集需求。

        第二步,整理需求。通過前期細致地調研,結合供應商給的建議,信息部門拿出了90多頁的需求分析文檔,深層次地剖析了企業各個方面的需求,也呈現了在實際工作所遇到的各種困境,綜合地表述了各層管理干部的思想薈萃,當然也包括了企業未來的發展需要,此文檔也得到了專家們的交口稱贊。

        第三步,確定招標范圍。根據需求進行分析,與專家們進行交流,在企業內進行研討,確定了ERP第一期的實施范圍,由企業需求轉化為ERP需求。

        第四步,招標。招標的過程比較平穩,需求很明確,廣發英雄貼,一共有九家供應商來投標。SAP、ORACLE、INFOR、EPICOR、用友、金碟、神碼、浪潮、金算盤,幾乎包括了ERP市場上的所有精英。各家拿著標書回去研究,有問題可以隨時來企業內進行調研,業務部門回復同樣的問題次數多了,信息部門就匯總問題統一答復。然后各家做標書,然后開標。

        當然,部分供應商對這種招標方式不認可,有的認為這個游戲太殘酷,估摸自己就是來陪襯的;有的自認為比較高端,不屑與其所認為的低端一起競爭;有的過來又是一番說教,說ERP的選型是議出來的,不是比價比出來的。還有的甚至認為一個熟人沒有,心里沒底。總之最后投標的就只剩五家了。

        你說現在市場競爭這么激烈,這么不自信怎么行呢?要對自己的產品有信心,做好自己最重要。

        企業當然不會讓這次招標淪為比價,評標過程就可以看得出來,從品牌影響力、典型案例、技術細節、需求理解、軟件功能、系統擴展到實施方法、實施團隊、質量控制、后期運維等方面進行全面細致了解,逐項打分。技術分值遠遠大于商務分值。

        第一輪由五家篩選出三家,進行實地考察。選型小組組織各個部門管理干部走出去考察,與客戶直接對話,走訪客戶現場,回來編寫考察報告,信息部門匯總出詳盡地分項比較列表,最終由選型小組確定最后的兩家。

        事實證明,這個招標真不是比價,要不然怎么最后兩家都是最貴的兩家呢?但走到這一步了,價還是要比的,這也是招標的其中一個目的——談價。

        好了,經過幾個月的折騰,走到最后的兩家終于可以坐到老板的古典西歐沙發上去談判了,偌大老板辦公室總覺得還是空空的,這種空空的感覺會給人壓迫感,也難為這兩家供應商了,談了兩天,估計也沒什么心情去享受這個沙發帶來的舒適感,在較為緊張的博弈中最終能留在辦公室放松地喝杯茶的也只有一家了。雖然最后的中標商對最終價格無奈接受的苦悶沒能更好地通過苦澀的濃茶去掩飾,終歸還是這一場的贏家,其實這就是市場,很現實也很殘酷。

        SAP,號稱全球最大的管理專家,終于落戶高德,幾個月的折騰,選了一家最貴的,感覺應該是最好的,當然也聽說是最難的,松口氣吧,只能是一會會,戰役才剛剛開始。

        這個時間在——2013年8月。

        艱難跋涉

        98年世界杯亞洲區預選賽中國對陣伊朗,上半場兩球領先,看上去勝利在望,向世界杯又走進了一步,結果得意忘形,下半場被對手連灌四個球,美夢就此終結——很多時候看上去很美,其實路還長著呢。

        ERP選型完成,項目啟動會勝利召開,雙方隊員進場,士氣滿滿,公司上上下下希望厚重,一切都進行得很是順利。

        鬧革命勝利了,現在開始搞改革了。當初的革命志士得管管了,控制住需求,使之冷靜,穩扎穩打走好每一步,培訓、調研、出藍圖、配置、測試……一切順利進行。

        卻不知暗潮洶涌…

        實施到現在,領導支持沒問題,人員配合沒問題,需求確定沒問題,系統測試沒問題,所有人的工作態度都沒問題,可最大的問題來了——基礎數據。

        企業一直沒有用信息化進行管理,長期處于半手工狀態,很多時候經驗的作用更大,因此數據基礎極為薄弱。此時PDM才剛剛上線,還未完全運行,研發項目還在陸續進入到系統,BOM還在收集整理過程中。物料未能很好地清理,歷史遺留問題嚴重。編碼要重新改、批次混亂,庫存賬目不清……

        ERP不能像PDM可以一個一個項目慢慢進,必須一刀切下去,瞬間記錄企業運行數據。可是基礎數據的狀況無法滿足ERP上線的需要,項目實施從快速運行到嘎然而止,一切苦在不言中。如果下次寫文章可以寫一篇叫《基礎數據那點破事兒》來總結一下整理基礎數據的教訓。

        ERP的萬里長征,還在路上,未來的困難,心驚膽寒,走到現在唯有抖抖一身疲,鼓足干勁,勇往直前。

        這個時間——現在

        總結

        總結這幾年的企業信息化發展的路途,不平坦但也一直在路上,不順利但也在成長。企業沒有因為信息化的發展阻力而停滯,反正越走越快,越走越壯大。信息化也沒有因為企業忙于發展而消停,就像束縛在一起的兩股繩,捆綁著,前行著。

        現在的企業,信息化成為了所有高德人的共識,高效而現代的管理成了高德人一直追逐的夢想,企業的快速發展培養出一批同甘共苦的志士,所有的人都沒有沉浸在發展的自喜中,而在隱憂著未來的風險,這種隱憂轉換出來的是斗志,是卷著衣袖沖鋒在前的勇氣,是創新與創造的實力。

        總結這幾年的選型實施經驗,最重要的是要求企業不斷提升企業的準備度,不要為了上ERP而上ERP,要好好考慮一下企業真的準備好了嗎?這里包括對企業發展方向的準備,對信息化發展預期的準備,需求的準備,選型流程的準備,人員的準備,基礎數據的準備,業務變革的準備,應變困難的準備…

        不要完全想好再做,也不要什么都不想好就做。

        要有一個積極樂觀的心態,和直面困難的決心,要有發動革命勇氣,也要全面改革的魄力。

        ERP,牽涉到全公司,牽涉到全面的管理,牽涉到所有的企業成員,選型ERP,你真的準備好了嗎?

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